Управление финансами
Управление финансами
Цель программы
Официальное определение расходов: «Расходы - это уменьшение экономических выгод в течение отчетного периода, происходящее в форме оттока или истощения активов, или увеличения обязательств, ведущее к уменьшению капитала» Почему скорость нам нужна только при получении доходов, а вот расходовать средства лучше не торопясь? Сперва задайтесь следующими вопросами. Что труднее - заработать или потратить деньги? На что необходимо больше знаний, умений, опыта, мастерства? На что необходимо больше усилий? А на что - больше времени? Кого в вашей компании больше – тех, кто реально зарабатывает деньги, или тех, кто желает их тратить? Ответы на эти вопросы очевидны. Тратить легко, для этого не требуются особые умения и знания, не надо прилагать чрезмерных усилий. А вот заработать...
Задачи
  • Законы денежной привлекательности

    Первый закон - «Организация будет пытаться потратить больше, чем она производит» - справедлив для любой группы, даже семьи. Сообщите-ка своим домочадцам радостную новость: «Удалось заработать лишнюю тысячу долларов – ее можно потратить». А потом подсчитайте общую сумму, которая получится из того, что, по мнению родственников, следует обязательно купить. Это будет далеко не тысяча долларов...



  • Второй закон таков: «Расходы организации определяет не то, сколько ей нужно для деятельности, а то, какое количество средств, по ее мнению, у нее есть в распоряжении». Обратимся вновь к вашей семье. Чем определятся ее сумма расходов? Правильно! Тем, что вы заработали. Вы зарабатывали меньше, и потребности семьи были меньше. Стали зарабатывать больше, и «волшебным» образом потребности выросли.

  • Деньги подчиняются законам. Вода в бочке рано или поздно закончится, если вычерпывают из нее быстрее, чем наливают. И наоборот: чтобы вода в бочке прибывала, наливать ее туда необходимо быстрее, чем ее вычерпывают. Так и с деньгами. Их никогда не будет, если тратят деньги быстрее, чем зарабатывают. А если мы хотим, чтобы количество денег увеличивалось, то, соответственно, зарабатывать надо быстрее, чем их успевают потратить. Вот только есть одна загвоздка: большая часть сотрудников умеет тратить деньги, а вот зарабатывать могут не все. Не получать, а именно ЗАРАБАТЫВАТЬ.

  • Это ни в коем случае не значит, что ваши сотрудники не работают. Работают (ну, большая часть так точно). Но кто из них понимает, как ЕГО труд отражается на доходе компании? Все свято верят, что доход компании зависит всецело от работы отдела продаж. Попробуйте-ка привязать зарплату бухгалтера к доходу компании (а это можно и нужно сделать – об этом в следующей статье). Ручаюсь, в ответ услышите примерно следующее: «А как мы можем на него влиять? Мы же не отдел продаж!» Другие отделы выскажут примерно то же. Да что там персонал – даже владельцы и директора компаний не всегда знают, как работа того или иного сотрудника, а иногда и целого отдела, отражается на доходе компании.

  • Вот бы моя компания только зарабатывала, при этом ничего не тратя! Знакомо? Но, увы, это утопия. Компания всегда будет нести расходы. Но для нас важно, чтобы эти расходы шли на то, что увеличивает доход компании. И здесь следует четко понимать следующее: чем хуже человек умеет зарабатывать деньги, тем бестолковее он ими распоряжается. И бережно человек относится только к личным деньгам, более того – лишь к тем, которые он сам заработал. Достаточно вспомнить, как мы относились к деньгам, которые нам давали родители, а как – к деньгам, которые мы заработали сами. Сотрудники – те же дети. Деньги компании – это не их личные деньги. Зачем их беречь? Особенно если большинство даже не представляет, как его работа отражается на доходе. Деньги компании - это деньги собственника. Избавьтесь от идеи, что кроме вас кто-то будет беречь ваши деньги по собственной инициативе.

  • Искусство бережливости
    В общем, для того, чтобы количество денег увеличивалось, необходимо искусственно замедлять скорость осуществления затрат. А также выстраивать систему, которая сама по себе будет ограничивать траты и не позволять транжирить ваши деньги.

  • Первое, что необходимо сделать – это ввести один платежный день в неделю. День, в который анализируются, одобряются или откланяются платежи. Как уже говорилось в предыдущей статье, необходимо выделить специальное время (всегда одно и тоже) один раз в неделю на то, чтобы спокойно просмотреть и одобрить все счета, которые накопились в течение недели, а также указать, до какого срока сотрудники могут подавать их на одобрение. Такой подход позволит отсеять платежи за товары или услуги, без которых компания спокойно может обойтись, отложить для дальнейшего прояснения счета, суммы, которых вам кажутся завышенными или непонятными. В этот же день или на следующий проводится оплата одобренных вами счетов. Только одобренных и только в назначенное время. Анализ и оплата счетов, поданных после специально назначенного срока, переносятся для рассмотрения на следующую неделю.

  • Указанная система приживется лишь с помощью жесткой дисциплины. Но благодаря этому вы не только сэкономите много денег, но и внесете больше порядка в работу компании. И приготовьтесь к потоку возражений и негатива со стороны персонала. Когда мы помогаем компаниям внедрить данное правило, сталкиваемся со следующими возражениями: «Есть же срочные платежи!», «Мы будем терять деньги! А вдруг нам предложат ходовой товар на отличных условиях, за который надо заплатить быстро, иначе конкуренты опередят!», «Поставщики будут возмущаться и не отгрузят нам товар!».

  • Что касается первого возражения, то срочные платежи на 99,99% возникают из-за отсутствия планирования. Чтобы убедиться в этом, достаточно проанализировать причины экстренности десяти запланированных платежей. Что касается второго, то уверяю, никакие успешные операции с «ну очень ходовым товаром» не покроют убытки, спровоцированные бесконтрольными тратами. Подсчитайте, на какую сумму на складе храниться неликвида... Возражение о поставщиках тоже спорно. Кого вашей компании труднее найти - поставщика или клиента? За кого вы больше держитесь? Ваш поставщик живет по таким же правилам, тем более никто не призывает вас не платить ему. Просто отныне это будет происходить в определенный день. Неужели вы откажитесь от клиента из-за того, что он платит раз в неделю?! Наш опыт внедрения данной системы показал, что поставщики поначалу возмущаются, но...продолжают поставки!


  • Второе обязательное действие - введение «Системы заказов на приобретение». К любому счету на оплату сотрудник должен приложить «Заявку на приобретение», написанную им собственноручно, в которой в произвольной форме полностью изложить все данные, относящиеся к оплате: обстоятельства, которые привели к необходимости платежа, что этот платеж помогает решить, какую пользу он принесет компании, а также обоснования, почему товар или услуга приобретаются именно у этого поставщика. Высшему руководителю остается только одобрить или не одобрить данную заявку, поставив свою подпись внизу в специальной графе. Сотрудникам также следует знать, что заявка не будет подписана, если руководителю что-то непонятно.

  • Эффект от применения данной системы проявляется моментально. Представьте, что сотруднику приходит в голову «светлая» мысль, куда он может потратить ваши деньги. Теперь ему необходимо написать заявку и обосновать платеж. Так вот, часть таких «гениальных» идей приказывает долго жить сразу при мысли о том, что необходимо писать чертову заявку, часть - на этапе написания, когда сотрудник вдруг понимает, что не знает, как обосновать платеж, часть вы «зарежете» сами. Данная систему – не что иное, как фильтр, отсеивающий ненужные платежи и заставляющий поднапрячься не только тех, кто зарабатывает, но и тех, кто тратит. Сотрудник, которому для работы ДЕЙСТВИТЕЛЬНО надо что-то приобрести, поворчит, но напишет любую заявку и будет добиваться ее подписания.

  • Надеюсь, мне удалось объяснить, почему тратить необходимо медленно. Я изложил общие принципы – технология сокращения и оптимизации расходов, безусловно, более обширна. И еще одно важное замечание: сокращение и оптимизация расходов очень важны, но еще более важно увеличить объем и скорость притока денег в вашу компанию. Можно ли заставить компанию больше и быстрее зарабатывать? Можно ли сделать так, чтобы не только отдел продаж, но и все остальные сотрудники компании были ориентированы на доход? Можно! Об этом – в нашей программе «Как увеличить прибыль за счет управления финансами».

Результат
На программе:

1. Вы перестанете бояться бухгалтерии. Бухгалтерия это просто. Вы разберетесь, чем именно должна заниматься бухгалтерия. Нет, нет вам не надо будет проходить бухгалтерские курсы! На простых примерах Вы разберетесь в принципах работы этого подразделения в достаточной мере чтобы вас не могли водить за нос.

2. Разработаете формы отчетов которые должна подавать вам бухгалтерия. Отчеты которые не только будут держать вас в курсе дел, но и сами по себе стимулировать правильную работу бухгалтерии.

3. Проверите корректность работы своей бухгалтерии и финансового офиса.

4. Самостоятельно выведите прибыль убыток нарастающим итогом за прошлые периоды. Представьте удивление ваших бухгалтеров когда вы продемонстрируете им что вы легко можете проверить их данные.

5. Разработаете систему вовлеченности руководителей в получение дохода, по другому говоря систему когда доход нужен не только вам, но и остальному персоналу.

6. Разработаете простую систему управления вашими финансами.
Результат: Увеличение выручки минимум на 10%. Рентабельности на 4%

P.S. У многих наших клиентов доход вырос в несколько раз. Например с 1 миллиарда в год до 2,5 миллиарда в год.

Отзывы
Войти через соцсети: