Найм, адаптация и управление персоналом
Найм, адаптация и управление персоналом
Цель программы

Сталкивались ли вы с ситуацией, когда руководителя компании, доведенный до белого каления наглостью, бездельем или непомерными запросами топ-менеджера, решал в сердцах: 

«Уволю на..!», Но порыв останавливала мысль «А с кем работать то»?

Приходилось ли вам когда-нибудь упрашивать сотрудника съездить в командировку, или выйти на работу в выходной день, обещая ему хорошо заплатить за это одолжение?

Было ли у вас такое, что вы попытавшись закрутить гайки, в ответ получали, угрозу написать заявление? И вы с ужасом понимали, что, возможно, завтра работу этого парня придется делать вам?

В одной из компаний, которую мы консультировали, менеджеры по продажам уволили подряд трех коммерческих директоров. Как только очередной коммерс пытался навести порядок все шесть «сотрудников» отдела продаж разом клали на стол генеральному директору заявление по собственному – «Или мы или он!»

Задачи
  • С чем мы имеем здесь дело?

    - это с зависимостью владельца и компании от «незаменимых» сотрудников.

    Откуда берется эта зависимость?
    Существует две причины ее возникновения:

    а) Отсутствие найма сотрудников,
    б) Отсутствие обучения сотрудников.

    Могу с полной неопровержимостью доказать, что причиной любого падения статистик являются две вещи:

    1) Отсутствует найм или набор персонала;

    2) Отсутствует обучение людей их обязанностям.

    Давайте рассмотрим обе эти причины более подробно.

  • Руководители испытывают беспокойство в отношении найма новых сотрудников, поскольку «людям нужно платить», и не нанимают персонал вплоть до того момента, когда нехватка персонала начинает создавать угрозу выживанию компании. При этом руководители не осознают, что причиной нехватки денег на зарплату вызвана плохой работой существующего персонала. Не осознают что небольшое количество эффективного персонала с огромным трудом могут прокормить ораву бездельников. Или не могут, тут как пойдет. Организации действительно расширяются. Их расширение задыхается в отсутствие постоянного входящего потока персонала.

  • С другой стороны, не имея резерва в виде обучающихся стажеров, руководителю приходится держаться за непригодных сотрудников, поскольку нет никаких других. Испытав множество разочарований и потеряв веру в людей, руководитель старается удержать любого сотрудника, даже если становится очевидным, что проблем от этого сотрудника больше чем пользы – «А где взять лучше?»

  • Но вот кто-то все-таки увольняется. Компания дает объявление о найме и объявляет конкурс на замещение вакансии. Через неделю она принимает нового сотрудника, а еще через две недели выясняется, что этот сотрудник совершенно непригоден для выполнения требуемой работы, и его увольняют. Снова объявляется тендер, и через неделю снова появляется новый сотрудник. Таким образом, четыре недели работа этого поста не выполнялась или выполнялась плохо.

  • Однако даже поставив нового продуктивного сотрудника на пост, компания может столкнуться с еще одной проблемой: предшественник, уходя не оставил никаких записей или указаний того, как на этом посту выполнять работу. Иными словами, новому сотруднику приходится выстраивать данную область заново, методом проб и ошибок создавая то, что когда-то работало. И к тому моменту, когда он, наконец, выяснит что к чему, он вдруг решит, что это работа не совсем то, о чем он мечтал. Круг замыкается, и весь цикл повторяется снова.

  • В результате этого работа в компании выполняется все хуже, качество продукта (или услуги), создаваемого организацией снижается, организация начинает терять своих клиентов, доход падает. Недостаточный набор персонала приводит к низкой производительности каждого сотрудника, поскольку приходится держаться за непригодных или непроизводительных членов персонала, когда нет никаких других.

Результат

Решение проблемы достаточно простое: постоянно набирать и обучать персонал. Для этого необходимо создать подразделение стажеров (сотрудников с испытательным сроком). Часть рабочего времени стажеры должны учиться (чему и как будет описано ниже), а часть – работать в тех областях организации, которые не требуют специфической подготовки. Это также поможет более качественно отбирать продуктивных сотрудников, поскольку появится шанс понаблюдать за тем, как работает тот либо иной стажер, как он относится к выполнению заданий, насколько он инициативен, сообразителен, продуктивен.

Еще один положительный момент от создания подразделения стажеров – это некое давление на действующих сотрудников, позволяющее руководителю ввести дисциплину. Попробуй, понаглей, или опоздай на работу, когда на твое место претендуют двое почти обученных стажеров!

Итак, правило первое: «Набор новых сотрудников осуществляется всегда».

Теперь давайте рассмотрим вторую составляющую оптимального решения – обучение. В ходе своей работы организация накапливает успешный опыт, знания, ноу-хау. Этот опыт и ноу-хау накапливаются на каждом посту организации. И чтобы эти знания и опыт не терялись при ротации персонала, их необходимо записывать в так называемые «шляпы» сотрудников.

««Шляпа» – термин, используемый для обозначения описаний поста, а также контрольных листов и подборок материалов, в которых указаны цель поста и относящиеся к нему ноу-хау и обязанности. Шляпа представляет собой папки и подборки материалов, ей обучают того, кто занимает пост».

«Термин и идея «шляпы» был заимствован у проводников, машинистов, пожарных, моряков и так далее, каждый из которых носил головной убор своего типа, что являлось их отличительным признаком. Следовательно, «шляпа» обозначает определенное положение и обязанности в организации. «Шляпа» – это специальность. Человек, который имеет шляпу, обрабатывает определенные частицы, выполняя с ними различные действия, контролирует эти частицы, получает, изменяет и направляет их.

Шляпа – это нечто большее, чем простая должностная инструкция. Шляпа включает в себя:

1. Цель поста,

2. Положение поста в структуре компании,

3. Описание поста, составленное предшественником,

4. Учебные материалы, которые сотрудник должен знать, чтобы успешно выполнять функции поста, включают в себя набор технологических инструкций, описывающих процесс получения продукта поста, а также набор правил, регламентирующих работу поста и координирующих ее с работой других постов организации,

5. Контрольный лист (маршрут обучения) по материалам шляпы,

6. Схема потоков частиц, отражающих, какие частицы приходят на пост, какие изменения необходимо производить с этими частицами и куда их потом направлять,

7. Продукт поста,

8. Статистики (количественные показатели, отражающие производство продукта поста).

Таким образом, постоянный найм персонала, создание шляп и обучение шляпам новых сотрудников позволяют руководителю и компании устранить зависимость от «незаменимых» сотрудников.  С другой стороны, организация, в которой каждый сотрудник знает свою шляпу, понимает, в чем заключается продукт его поста, и выполняет функции, описанные в шляпе, приводящие к получению данного продукта, а также ориентируется в шляпах и продуктах других постов, будет процветать.

Вы прочитали статью у вас возникло ощущение что все сложно? На самом деле это не сложно. Мы помогли внедрить подобную систему более чем в 60 компаниях. Знания и практические навыки в вышеперечисленных вопросах вы сможете получить на нашей программе «Задачи и продукты руководителя департамента персонала».

В программу входят следующие разделы:

1. Как создать достаточный поток соискателей в компанию.

2. Как правильно проводить интервью чтобы максимально снизить риск взять не подходящего кандидата.

3. Адаптация сотрудника. Как быстро ввести новичка в курс дела и начать получать от него результаты.

4. Как составлять «Шляпы» сотрудников и проводить обучение.

5. Контроль эффективности персонала.

6. Инструменты для повышения эффективности каждого сотрудника.

Результат: Вы больше никогда не будите испытывать зависимости от «Незаменимых» сотрудников.


Отзывы
Войти через соцсети: